潘欣:在線教育盈利的拐點 從停止燒錢獲客開始教育

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(原標題:潘欣:疫情是在線教育的勝利,但并不等于是在線教育機構的勝利)

潘欣,前新東方在線COO,資深教育從業者,在教育圈內以“敢講敢說”聞名。

日前,潘欣在快手直播時暢聊自己對疫情下的教育行業的看法,話題聚焦于疫情下如何生存,疫情后如何發展,涵蓋不同的賽道、不同的模式、不同的公司、不同的產品。

藍鯨教育整理潘欣分享內容精要,試圖梳理出潘欣對疫情之下教育行業發展的看法。

“該壯士斷腕就要壯士斷腕”

疫情對面授培訓機構的影響會有多久?短期來看,主要看各地公立學校復課的時間去推算面授機構重新營業的時間。基本上要學校開課一個月后,才會允許培訓機構再開業,這樣看來,是未來兩三個月的事。但如果秋冬季節疫情再次出現,不排除又要重新停課。

所以對面授機構來說,很重要是無論公立校開不開課,都需要在這幾個月的時間內加強自身線上能力,哪怕是救急用。因為可能未來很長一段時間內,都不可能脫離開提供在線業務。

相比旅游或者電影院,教培行業還算幸運,畢竟教育培訓機構還可以通過互聯網的方式遞交服務。當然,很多中小面授培訓機構,或者特定的服務業態,例如托管托育等,沒有辦法線上化的,確實有可能在疫情中死掉。

作為創業者,需要很清晰地認識到疫情的影響、很清晰地認知自身現金流的狀況。該壯士斷腕就壯士斷腕,因為很多機構其實都在透支預收款。一旦現金流完全斷掉,沒有辦法退費,必然會造成很不好的社會影響。

對于需要關門的線下培訓機構來說,如果現在有錢給大家發工資、給學生退費,就該發發,該退退。等你未來東山再起的時候,在當地還有足夠好的口碑,再招生想必不成問題。活下來的三四線教培機構,未來的出路在于,扎根本地、把自己的學員服務好。不要急著去擴張,一旦貪大求全,反而容易陷進去。

至于面授培訓機構熱炒的OMO概念,絕大多數機構都是用來應急的。無論是解決寒假服務還是春季招生,需要提供這種線上化的服務。至于叫不叫OMO,其實并不重要;重要的是公司老板對這一模式的認知到底是什么樣的。我相信有很大一批的面授機構老板是用來應急,疫情過去后很有可能轉身就把線上的部分扔掉,但未來可能還會有新的黑天鵝事件,再出現時又該怎么辦呢?把丟掉的線上化能力再撿起來?疫情反而是一個契機,公司需要把線上化的能力打造出來,哪怕沒那么強。擁有就好,未來可以應對不時之需。

疫情對線上教育發展有很大的推動作用,但疫情其實是在線教育的勝利,并不等于在線教育機構的勝利。

疫情期間,免費送課成為潮流。但這種方式并非普遍適用的,對絕大多數在線教育機構來說,不適合這么操作。因為你即便免費送課,也得去爭奪流量;爭奪流量需要花很多的市場費用。哪怕機構的獲客成本在疫情期間會降低,但砸進去的錢的總額可能會比過往更多。課是免費的,所以整個毛利都是負的,只能寄希望于未來的正價課續班轉化。但如果后臺能力跟不上,你的續班率就會很差。等于現在用的錢都打了水漂,有可能會讓公司的現金流直接斷掉。

疫情期間猛砸廣告、猛獲客,一是搶占地盤,獲得更大的市場占有率;二是為了融資服務,給投資人講故事。但問題在于,頭部公司的獲客能力太強、有底氣砸錢。中小型在線機構體量有限、能拉來的客戶也有限,砸出來的用戶量很難引起投資人的興趣。從猿輔導最近剛融到10億美元來看,K12領域的融資基本在向頭部聚集。第二、第三梯隊的在線機構競爭力有限,疫情過后可能會有不少機構出局。其實他們的生存能力可能還不如一些面授機構——因為不僅現金流緊張,而且忠實用戶也有限。

“在線教育盈利的拐點,從停止燒錢獲客開始”

線上K12機構的核心競爭力,在同質化競爭的模式下,目前看來最大的核心競爭力可能就是融資能力。與此同時,雖然大家在做同質化競爭,但每個環節都會有差異,所以大家其實也在比細節上的差異。細節上的差異能否構成核心競爭力,還需要另外考慮。

對于跟誰學的低價流量,流量池有多大、是否可持續是值得關注的問題。從去年暑假開始,跟誰學也和猿輔導、學而思網校、作業幫用一樣的渠道去投放廣告、去競爭。同質化的投放模式下,如果投放的占比超過了跟誰學固有流量池的占比后,它的獲客成本也會漲起來、影響其利潤率。

猿輔導的團隊很牛。一是決斷力非常強,在教培行業中是我見過決斷力最強的團隊。猿輔導最初做的就是粉筆,但他們做了大約半年的時間后發現有問題,就立刻停掉轉而去做猿題庫,后來又做小猿搜題、做拍題掃題的工具。它的每一步并不太考慮之前的歷史包袱,說做就做說停就停,決斷力非常強。二是我覺得猿輔導的團隊非常穩定。很多教培機構分家或者走人的很多,但猿輔導的高管團隊基本上很穩定。

猿輔導旗下的斑馬現在很火,其實本質上斑馬是一個錄播課+輕服務的模式,可以用更低的客單價去收割更多的客戶。而且斑馬做1對1是成立的,因為1對1存在規模不經濟的問題;歸根結底一是毛利的問題,二是獲客的問題。但如果1對1有一個既有的龐大用戶池的話,那獲客成本就會降低很多。在此情況下即使毛利低一點,也可以賺錢。

一個公司從班課向1對1轉型會很容易,很多單純做1對1的面授培訓機構,要么是微利要么是常年虧損,因為1對1獲客成本太高。但新東方和好未來做1對1是基于自身的班課業務做二次轉化。有一部分用戶是已經存在的,所以獲客成本會下降很多。

作業幫跟其他幾個公司最大的不同,是其管理團隊的持股比例相對要低。所以其決策過程可能跟猿輔導、跟誰學都不太一樣,團隊的驅動力可能也有不同。其畢竟是從百度內部孵化出來的項目,沒有百度的資源支持,作業幫可能也很難發展得這么快。

在線教育未來占百分之二三十問題不大,從現在的用戶滲透率來看可能已經達到這個比例,但從收入體量來說還不行,因為線上的客單價還是比線下低很多。在線教育盈利的拐點,是從停止燒錢獲客開始。正常的廣告投放和燒錢獲客要區分開,不是說投放廣告就是燒錢獲客,關鍵是銷售費用的占比要是一個合理的值。

未來,巨頭把中小機構都擠跑之后,他們之間即便有競爭,獲客成本也會降下來、投放的費用也會比現在少。舉個簡單的例子,現在可能一個搜索的關鍵詞是20家機構在搶,未來會變成5家在搶,獲客成本肯定會降下來。

網校投放的競爭,打不死就會一直持續下去。市場剩下幾個頭部機構后會進入一個相對平衡的狀態;但投放的競爭是不會停的。至于春季課全免費的拉流量策略是否正確,要看暑假班正價課的續費轉化情況。

“要么不用快手,要么all in快手”

快手對教育公司而言,更多地是給教育行業的直播、視頻這些內容導流量,簡單理解為是在做一個平臺化的運營模式。

利用快手做教育有一點是對的,就是如果要做,一定要all in。因為我發現快手上的教培內容,跟我們傳統意義上做教育,無論線上還是線下做課程的差別都挺大。如果一個公司兩頭都顧著,其實很困難。所以要不然就不用快手,要用就all in。

如果只從引流的角度出發,各家在快手上的轉化率應該不會很高。因為快手的內容,跟課程內容差別很大。如果把快手當成體驗課,把公司自己的課程當成正價課;體驗課和正價課的差異很大,那么轉化率不會特別理想。然而all in這一做法,是不是適合所有賽道、所有類型、所有的教培機構去做,還需要研究是否適合自身發展。

字節跳動與快手不同,它自己內部應該孵化了不少教育項目。字節跳動肯定投入了大量的人力物力做內部孵化,我對此持保留意見。因為做教育跟做純互聯網項目有挺大差別。教育的后端服務很重,如果分散去做孵化,其實很難匹配到足夠的人力資源來支持后端運營,應該更聚焦一點。至于具體聚焦在哪個賽道,得根據其后臺的流量和用戶去判斷,他們現在似乎聚焦在低幼年齡段。

利用短視頻做教育,核心不在長視頻還是短視頻,甚至不在直播還是錄播,核心在于服務。以前賣課就是賣課,服務的比重很少,也沒有什么精美的教材、教具。服務做得好,是可以超越用戶期待的。至于錄播還是直播,在我看來不如服務的權重高。

“新東方和好未來做在線教育的思路差別很大”

新東方和好未來做在線教育的發展思路差別很大。學而思本身是一個K12培訓機構,所以它09年做學而思網校,一開始就從K12業務做起。新東方在線則不是,它05年開始運營,一直是以大學生業務為主。到了2017、18年才開始做K12,所以發展路徑其實完全不同。

2017年之前,俞敏洪的戰略是18歲以下主要靠線下業務,18歲以上新東方在線可以自由發揮。新東方從09、10年開始,就把優能和泡泡在K12端的業務作為發展重點,取得了非常大的發展。新東方的面授業務也自此從原來的出國考試培訓,演變成了現在的以K12為核心的業務,所以線上線下形成這種差異化。新東方在線本來是不做K12業務的,直到2017、18年,看到猿輔導、作業幫、學而思網校的發展壯大,才開始也做K12業務。

2017年之前學而思網校基本不投廣告,到2017年投了1億元以上,2018年砸了10個億。如果沒有2017年投了1個億、學而思網校營收大增,可能就沒有后來的故事了。

坦率地說,新東方在線沒有必要投入太大的精力做在線大班。因為在線大班賽道處于同質化競爭。作為后進入者,跟領先的幾個公司競爭,如果能找到一個或者多個差異化點,那么可以做下去;如果找不到,就沒有意義。你想追上其他公司,他們花10億,你可能需要花20億、30億才能追上。與其這樣,不如投入更大的資源去做差異化服務。比如把資源投在東方優播這種小班模式,讓它擴張得更迅速、師資端的供給更能跟上、提供更好的服務。一方面做原來的大學生業務,另一方面K12業務就做小班、打差異化競爭。

東方優播為何選擇三四線城市?無非是需求一個比較優勢。三四線城市很多地方的培訓機構是沒有什么服務標準和服務能力的,基本就是講課。東方優播在用新東方的標準化服務體系,加入一些新的老師,就可以在不少城市作出超越當地培訓機構體驗的教學服務。在三四線城市,服務好自己的學員比盲目擴張好很多。至于東方優播的模式能否持續,還需要1-2年的時間去驗證,但它確實有先發優勢。

無論是好未來還是新東方,線上線下互搏肯定存在。從歷史上看,其實線上線下沒有特別強的內部競爭,因為用戶的重疊度沒那么高。未來,隨著線上業務的用戶量擴大、用戶重疊度提高,互搏的真正問題才會出現。對一個公司來說,應該讓其自然地成長,不同階段有不同側重的任務。如果說線上的業務真的增長很快、甚至超越了線下;或者從遠不如到差距不大、再到追平乃至超過,不同的階段管理者也會用不同的想法和策略去面對問題。

“大班課的流量池轉到小班課很靠譜”

大班模式后端的供給側其實沒有太多差異,主要就在主講老師水平和輔導老師培養能力這兩塊有區別。但是,一方面主講老師在我看來不會有太大的差別,主要就是新東方和好未來“兩派”;其他機構主要也是在挖這兩個機構的老師。另一方面,輔導老師在“輔導”上起到的作用也相對有限,可能“續班重于輔導”,在這一塊大家也相差不多。

與此同時,在線小班的供給方很少。一方面,小班模式其實不太適合創業公司去做。因為小班模式對主講老師的師資供給能力要求很高,創業公司做起來太費勁。而且小班模式初期成長速度最慢,資方也沒有耐心。目前行業里可能只有新東方和學而思兩家能批量化、流水線生產老師,但不代表以后不會出現新的玩家。例如猿輔導融了10億美元,它也有能力去打造教師端的供給。

雙師大班模式未來如何演變?現在全國性的雙師大班,從教學效果來說肯定是不行的。因為各地教材不同、教學進度也不一樣,很難保證教學效果。但如果可以本地化,就能解決教材的問題。所以我認為本地化大班肯定有生存的機會。但其進一步擴張會有困難。從面授機構來看,真正形成全國性運營的品牌,二十多年來不過也就新東方和好未來兩家。在線機構想要做本地化的雙師大班,不是說不行,但難度確實很大。

雙師本地大班未來再演變的話,也許就變成小班模式了。為什么會這樣?因為一個教培機構,需要不斷地提升自己的教學效果,小班是一個被驗證過教學效果比雙師大班更好的品類。在此情況下,大班課的流量池轉到小班課就很靠譜,我相信未來經營雙師大班的公司一定會有如此操作的。

“教培機構無論線上還是線下,都沒什么并購的價值”

對于不同細分賽道和發展模式,素質教育不可能成為最大的教育賽道,甚至能活下來就不錯。絕大多數家長其實是很功利的,他們就是為了讓孩子上一個好的中學乃至大學。學習所謂的琴棋書畫,很大一部分原因是為了升學。尤其當孩子三年級之后,學業重了、又沒發現孩子在這一塊有天賦,那就會放棄素質教育。因此to C的素質教育,其實挺難做。疫情的出現,對素質教育在線機構是一個利好。但一旦孩子們開學了,到時候線上線下K12學科培訓可能都不好做,家長更沒時間讓孩子學習所謂的在線素質教育課程。在我看來,有一類需求是真實存在的需求,但有一類是靠資本注入后催熟的需求。

對于語文賽道,語文符合教委的引導方向,現在市場上沒有特別大的語文教培機構,好像目前最大的是立思辰旗下的豆神大語文。市場應該還有挺大機會,但從另一個角度來說,現在大家都是在做綜合性的競爭。需要思考,從單一維度的單一科目切進去,機會是否真的很大?對語文這一科目來說,其實很難培訓。其中閱讀能力是最需要解決的,但也是最難解決的。

成人英語是一種偽需求,現在市面上的一些成人英語培訓機構,掙得是一個沉默資金的錢。這門生意不是不該存在,但不太可能是規模化存在的收益。想要規模化存在,首先得有一種強需求,最起碼能讓學生學完。如果大多數學生都學不完,這種服務本身很難成立。

職業教育未來會有很大前景。現在社會不缺大學生,但缺的是解決大學生就業。監管部門勢必會扶持職業教育發展。知識付費也算一種職業教育的形態,但其不夠系統,它是一種碎片化學習的模式。目前來看知識付費課程,更多的還是賣給粉絲。

疫情之后,教委肯定會更重視信息化的問題,這就帶來了很大的機會。To B的教育業務大多是關系導向型,但未來會有一些轉變、對產品和服務的要求會比之前更高。

我一直挺排斥教培行業采用加盟的方式,因為加盟商和母體品牌之間的利益其實不一致。教育是一種特別個性化的服務,個性化就很難保證加盟端的服務能夠提供到位。會造成用戶口碑的下滑,反過來又會影響母品牌。

教培機構無論是線上還是線下,都沒什么并購的價值。教育行業是以人為本的,你買了這個公司,買的是什么?原有團隊很難留住,而學員可能也會跟著原有團隊跑掉。既想做并購又想留住原來的團隊,這種模式很難成立,可能最后買的就是一個空殼。

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